Die ganze Welt redet von Digitalisierung. Schlagworte wie Industrie 4.0, Führung 4.0, VUKA und viele andere mehr sind in aller Munde und werden im Rahmen der Führungskräfteentwicklung vermehrt nachgefragt und trainiert. Literatur und theoretische Konstrukte gibt es unzählige auf dem Markt. Seminare zum Thema Agile Führung lehren Methoden, wie Scrum, Design Thinking, Kanban und andere mehr.

Jedoch wo sind sie, die Organisationen der Zukunft oder die Beispiele von Unternehmen, die die Transformation aus der „alten Welt“ in die neue erfolgreich umgesetzt und wirklich etwas verändert haben? Nach eben diesen habe ich mich auf die Suche gemacht.

Bei Kathrin Kluge, einer geschätzten Kollegin bin ich fündig geworden. Sie arbeitet bei Netcentric, einem Unternehmen mit europaweit ca. 400 MitarbeiterInnen. Das 2012 gegründete Unternehmen arbeitet seit 2014 mit dem Organisationssystem Holokratie. Eine von Kathrins Rollen ist es, als Trainerin und Coach den Denkansatz und die praktische Umsetzung der holokratischen Prinzipien innerhalb des Unternehmens zu vermitteln. Sie kennt sich also bestens aus, mit der agilen Führung in der Holokratie.  Im Gespräch erzählt sie mir mehr darüber.

Kathrin Kluge: Die Holokratie wurde vom amerikanischen IT-Unternehmer Brian Robertson entwickelt, der Anfang der 2000er Jahre nach Möglichkeiten suchte, anders zu arbeiten – angesichts einer schneller werdenden Welt, in der sich Unternehmen immer wieder verändern müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

In klassischen Hierarchien bleiben zudem Mitarbeiterpotenziale häufig ungenutzt. Manager oben in der Hierarchiepyramide entscheiden, sind aber oft zu weit weg vom eigentlichen Geschehen, den Kundenwünschen und dem fachlichem Know-How. Veränderungen am und im Unternehmen dauern lange und beziehen die Mitarbeiter nicht ein.

Die Idee von Holokratie ist es, Autorität und Verantwortung transparent auf Rollen zu verteilen. Ich werde oft gefragt, ob dabei nicht das große Chaos ausbricht. Um das zu verhindern, definiert Holokratie klare  Regeln und Meetingstrukturen.

Wesentliche Elemente dabei sind:

• die Organisation in Rollen innerhalb von Kreisen mit klaren Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnissen,
• die Festschreibung von Regeln der Zusammenarbeit in einer Verfassung, in der auch Leitlinien der Organisation festgehalten sind,
• effiziente Meetingstrukturen, die es ermöglichen notwendige Veränderungen schnell zu erreichen,
• hohe Transparenz und Einsehbarkeit in die Aktivitäten der Kreise und Rollen

Wie kann ich mir diese Organisation in Kreisen vorstellen?

Auch hier gibt es klare Strukturen und Regeln. Beginnen wir am besten beim Superkreis (eine Gruppe von Rollen), meist ist das der General Company Circle. Das kannst du dir so vorstellen, als würden wir eine Firma gründen und verschiedene Rollen definieren und verteilen wie z. B. du kümmerst dich um das Marketing und ich mich um die Finanzen.

Wächst unsere Firma, kann es schnell geschehen, dass die Aufgaben einer Rolle zu umfassend werden und es sinnvoll ist, Personal einzustellen und einen Unterkreis zu bilden, der sich wiederum selbst organisiert und neue Rollen kreiert. So entsteht dann zum Beispiel ein Marketing-Kreis mit Rollen wie Social Media, PR etc. Auf diese Weise strukturiert sich das Unternehmen immer wieder neu, nämlich so, wie es aktuell benötigt wird. Kreise und Rollen können im so genannten »Governance Prozess« jederzeit verändert und auch wieder gelöscht werden, wenn sie nicht mehr notwendig sind.  

Für jede Rolle innerhalb der Kreise gibt es einen klar definierten Zweck und Verantwortlichkeiten. Neue Rollen und Veränderungen an Rollen werden von den Mitgliedern eines Kreises vorgeschlagen und können nur dann abgelehnt werden, wenn die Veränderung dem Unternehmen nachweislich schadet.

Mitarbeiter können mehrere Rollen ausfüllen und auch Mitglieder mehrerer Kreise sein. Es gibt also quasi keine starre Stellenbeschreibung mehr, sondern sich verändernde Rollen. Dabei geht es immer darum, dass die Rollen von Mitarbeitern ausgefüllt werden, die mit ihren Kenntnissen und Fähigkeiten am besten genau dort wirksam werden können. Ich habe zum Beispiel Rollen im internen Coaching und Training, aber auch der internen Kommunikation.

Die operative Arbeit wird durch Tactical Meetings unterstützt. Dabei geht es immer darum, Spannungen zu bearbeiten zwischen dem was ist und dem was soll.

Wie Rolle spielt die agile Führung in einer holokratischen Organisation?

Holokratie verteilt die Verantwortung auf Rollen. Es entsteht so etwas wie eine verteilte Führung. Mitarbeiter entscheiden in ihren Rollen. Allerdings haben wir natürlich auch in der Holokratie eine Hierarchie, nämlich die der Kreise. Die Kreise geben den Unterkreisen ihren Zweck und die generellen Verantwortlichkeiten vor.

Führung in selbstorganisierenden Systemen heißt für mich zu ermutigen und zu unterstützen, Entscheidungen in den Rollen zu treffen, Rollenvorbild bei der Verarbeitung von Spannungen zu sein, zu versuchen, Entscheidungen anderer zu verstehen und in den konstruktiven Austausch mit ihnen zu gehen.

Bei Netcentric hat jeder Mitarbeiter zudem einen so genannten Adovakten eine Art Mentor, der dabei hilft, sich persönlich und fachlich weiterzuentwickeln.

Was gefällt dir an dieser Art der Organisation am besten?

Mich fasziniert die Möglichkeit, Veränderungen schnell und Schritt für Schritt umzusetzen und die große Transparenz und klaren Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens. Ich habe im Vergleich zu anderen Organisationen einen größeren Handlungsspielraum in meinen Rollen. Ich weiß, was andere von mir erwarten und was ich von anderen erwarten kann, weil alles klar definiert ist. Aber auch die effizienten Meetings haben es mir angetan. Keine unnötigen Diskussionen in großen Teams mehr, wo die Hälfte gar nicht betroffen ist und seine Zeit absitzt.   

Holokratie ist nicht das Wundermittel für alle Probleme in Unternehmen, aber ein Ansatz für Selbstorganisation, der effizientes Arbeiten auf Augenhöhe ermöglicht, mir persönlich großen Spaß macht und meine Idee vom »guten« Arbeiten verändert hat.

Was siehst du kritisch?

Als interne Trainerin und Beraterin für Holokratie weiß ich, dass der Aufwand der Einführung und des Veränderungsprozesses und des Wandels in der Firma leicht unterschätzt werden kann. Dieser Paradigmenwechsel braucht Zeit und neue Mitarbeiter brauchen eine gute Einführung und Training. Die meisten von uns sind hierarchisch sozialisiert. Klassische Führungskräfte müssen lernen zu vertrauen, Verantwortung und vor allem Macht abzugeben, die Mitarbeiter müssen diese Verantwortung aber auch annehmen. Das ist gar nicht so einfach. Die Gefahr von »Schattenhiarchien« ist groß, Rückschritte wahrscheinlich. Bei allem Fokus auf Rollen, wir agieren menschlich mit all unseren Mustern, Ängsten, Vorurteilen.

Für mich ist die Holokratie-Verfassung teilweise zu kompliziert und starr formuliert, das kann in der Praxis abschrecken. Generell würde ich Unternehmen immer raten zu schauen, was sie wirklich brauchen und die Regeln entsprechend anzupassen – ganz holokratisch eben 😉

Und zum Schluss eine ganz persönliche Erfahrung: zu viele Rollen machen Fokussierung schwer und führen leicht zur Überlastung. Jeder Einzelne muss immer wieder schauen, ob er seine Rollen voll ausfüllen kann und sie gegebenenfalls auch wieder abgeben.

Was also können Führungskräfte und Unternehmen, die sich Gedanken über die nächsten Schritte hin zur agilen Führung machen, von diesem Praxisbeispiel lernen? Meiner Erfahrung nach haben die unzähligen agilen Methoden und neuen Organisationsformen eines gemeinsam. Im Grunde geht es immer darum

• Verantwortung und Macht neu zu verteilen,
• Planungs- und Entwicklungszyklen zu verkürzen und in kleinen Schritten zu denken und zu gehen,
• zwischen den einzelnen Entwicklungsschritten in die Retrospektive zu gehen, um innezuhalten und zu überprüfen, ob der Weg noch der richtige ist und ggf. die Richtung zu ändern,
• den Kunden und seine Bedürfnisse dabei in den Mittelpunkt zu stellen.

Dazu braucht es ein bestimmtes Mindset, daran gilt es zu arbeiten. Schritt für Schritt.

Bei Interesse an einem Seminar zu diesem Thema, nehmen Sie Kontakt zu mir auf!