Mitarbeitermotivation in der digitalen Transformation

Wie Sie als Führungskraft Ihre MitarbeiterInnen nachhaltig motivieren können

In meinen Führungskräftetrainings gibt es viele Fragen zum Thema Mitarbeitermotivation. Allen voran steht der Wunsch zu lernen, wie MitarbeiterInnen noch stärker motiviert werden können.

Dieser Blogartikel bietet Führungskräften einen Überblick zum Thema Mitarbeitermotivation. Anhand praktischer Beispiele lernen Sie, wie diese in der Praxis gelingen kann.

Mitarbeitermotitvation in der Vergangenheit

Zunächst ein kurzer Rückblick:

In der Vergangenheit waren für die Erklärung der Entstehung von Motivation im Wesentlichen zwei Modelle von Bedeutung.

Zum einen die Maslowsche Bedürfnispyramide (1943), welche die menschlichen Bedürfnisse in den Stufen einer Pyramide abbildet. Psychologische Grundbedürfnisse bilden dabei die unterste Stufe und somit die Basis aller Motivation. Voraussetzung für die Aktivierung aller weiteren Bedürfnisse ist die Befriedigung derer in der jeweils vorgelagerten Stufe.

Zum anderen die Herzbergschen Motivatoren (1959) auch genannt die Zwei-Faktoren-Theorie. Sie unterteilt arbeitsbestimmende Faktoren in zwei Einflussgruppen die sogenannten Hygienefaktoren und die Motivatoren. Die größten Motivatoren am Arbeitsplatz sind dieser Theorie zufolge Erfolgserlebnisse, Anerkennung, die Arbeit selbst, Verantwortungsgefühl, Fortschritt und Wachstum.

Neuere Erkenntnisse der Motivationsforschung weisen darauf hin, dass der Kern aller Motivation die Suche nach Anerkennung, Wertschätzung und Zuwendung durch andere Menschen ist, wie Joachim Bauer in seinem Buch: „Prinzip Menschlichkeit“ ausführlich beschreibt und mit Erkenntnissen der Neurobiologie untermauert.

Motivationstreiber in der digitalen Transformation

Beschäftigt man sich dieser Tage mit dem Thema Mitarbeitermotivation kommt man an dem von Daniel Pink geschriebenen Buch: „Drive“ nicht vorbei.

Die von Maslow beschriebenen Grundbedürfnisse Hunger, Durst, Sex usw. bezeichnet er als Motivationssystem 1.0.

Im Zuge der industriellen Revolution erfolgte Motivation vornehmlich über Belohnung und Bestrafung, was Pink als Motivationssystem 2.0 bezeichnet und für einfache, kognitiv wenig herausfordernde Tätigkeiten weiterhin für wertvoll hält.

Mitte des 20. Jahrhunderts zeigen neue Forschungsergebnisse, dass externe Anreize wie Gehaltserhöhungen und Boni oder Disziplinarische Maßnahmen, also Belohnungen oder Bestrafungen nur kurzfristig wirken. Langfristig bewirken sie häufig gar das Gegenteil des erwünschten Verhaltens, wie Pink anhand vieler Studien eindrucksvoll beschreibt. Insbesondere gilt dies dann, wenn es um die Erledigung kreativer Tätigkeiten oder kognitiv anspruchsvoller Aufgaben geht. Für die Bewältigung aller Aufgaben dieser Art bedarf es eines anderen Motivationssystemes, welches Pink mit Motivation 3.0 bezeichnet.

Mitarbeitermotivation 3.0

Die Quellen der Motivation 3.0 sind:

1. Autonomy (Autonomie)

Das Bedürfnis nach Selbstbestimmung ist uns angeboren. So wünschen sich Menschen unter anderem frei darüber entscheiden zu können, woran, wo, wann und mit wem sie zusammenarbeiten möchten.

Wie aber kann diesem Bedürfnis innerhalb von Unternehmen Rechnung getragen werden?

Viele Unternehmen gehen hier bereits mit gutem Beispiel voran. Zalando beispielsweise veranstaltet regelmäßig so genannte „Hack Weeks“. Das sind ganze Wochen, in denen multidisziplinäre Teams losgelöst vom Tagesgeschäft gemeinsam kreative Ideen für neue Softwarelösungen entwickeln. Die besten Ideen werden gewählt und umgesetzt.

Andere Unternehmen veranstalten „Autonomie Days“ – Arbeitstage, an denen die MitarbeiterInnen völlig eigenständig entscheiden können, woran sie heute arbeiten möchten. Einzige Voraussetzung: Es muss das Unternehmen voranbringen.

Mehr und mehr Unternehmen (z. B. die deutsche Bahn) setzen auf agile Führungsprinzipien und / oder implementieren selbstorganisierende Teams. Das sind Teams, in denen es keine formale Führung gibt und Managementaufgaben unter den MitarbeiterInnen aufgeteilt werden.

Die Inhaberin eines Sportclubs erzählte mir unlängst, sie lasse ihrer Assistentin freie Wahl in Bezug auf ihre Arbeitszeiten und den Ort, von dem aus sie arbeitet. „So lange die Arbeit gut erledigt wird ist das alles in Ordnung für mich!“

2. Mastery (Perfektionierung / Weiterentwicklung)

Das persönliche Wachstum und die fortlaufende Perfektionierung der eigenen Fähigkeiten stellen ebenfalls ein wichtiges Bedürfnis von Menschen dar. Ideal unterstützt werden kann dies im Organisationskontext, indem bewusst Mitarbeiter dort abgeholt werden, wo sie gerade stehen. Das bedeutet als Führungskraft bewusst solche Aufgaben zu übertragen, die nicht zu schwer und nicht zu leicht sind. Aufgaben also, die leicht über dem derzeitigen Fertigkeitslevel oder Kompetenzniveaus des/r Mitarbeiters/in liegen.

Auch die gemeinsame Formulierung von ambitionierten Zielen kann in diesem Zusammenhang hilfreich sein. Diesbezüglich nennenswert ist das OKR-Modell (Objektives and Key Results), eine agile Führungsmethode für Zielvereinbarungen aus dem Hause Google, die inzwischen in immer mehr Unternehmen Einzug hält. In kurzen Intervallen werden hier ambitionierte Ziele von MitarbeiterInnen und Management gleichermaßen geplant und umgesetzt.

3. Purpose (Sinn / Zweck)

Immer mehr Menschen wünschen sich Teil von etwas zu sein, das größer ist als sie selbst. Das schlägt sich auch in Unternehmensvisionen nieder. Die Suchmaschine Ecosia z.B. finanziert mit den Einnahmen aus Suchanfragen die Anpflanzung von Bäumen. Andere widmen ihr Dasein der Reinigung der Ozeane.

Was aber, wenn Ihr Unternehmen sich nicht per Vision der Rettung der Welt verschrieben hat? Nun – helfen Sie Ihrem Team dabei den Sinn ihres Tuns und den Nutzen für ihre Kunden, Kollegen oder das Unternehmen zu erkennen.

Fazit:

Wer Menschen nachhaltig motivieren will, muss ihnen Möglichkeiten geben selbstbestimmt an einer sinnvollen Sache zu arbeiten, mit anderen zu kooperieren und sich stetig weiter zu entwickeln. Die Wechselseitigkeit von Beziehungen spielt dabei eine wichtige Rolle. Wertschätzung und die Anerkennung der MitarbeiterInnen, sind von zentraler Bedeutung. Genauso wichtig ist es auch darauf zu achten, dass man selbst gesehen, geachtet und verstanden wird. Dabei gilt es für die eigenen Position zu stehen, MitarbeiterInnen und KollegInnen nicht aus der Mitverantwortung für die Gestaltung von Beziehungen zu lassen.

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